出品/聯商網

撰文/張占英

中國商超江湖，一向臥虎藏龍。

一些區域性大賣場，縱然偏居一隅，卻也是一方霸主。猶如佳和之于巨野，胖東來之于許昌，吉麥隆之于江陰。

提起吉麥隆，在江陰可謂家喻戶曉。這家成立于2000年的商超品牌，在鄉鎮企業發達、工廠眾多的全國百強縣江陰，摸索創造出一套與眾不同的鄉鎮大賣場模型。即便有“強龍”介入競爭，也無法撼動吉麥隆在江陰的霸主地位。

吉麥隆94家門店，無一虧損；2020年銷售額高達70億，實現同比雙位數增長；商品100%標準配送；400支常規商品價格永遠低于市場；與競爭對手實現40%的商品差異化……

那么，吉麥隆是如何做到的呢？

極致的標準化

“吉麥隆沒有野心，沒有拓展計劃，不設銷售指標�！苯�蘇吉麥隆超市管理有限公司董事長周新良如是說。

▲聯商網CEO王躍林（左）、江蘇吉麥隆超市董事長周新良（右）

近年來，零售行業充滿喧囂與狂熱，新概念、新模式層出不窮。吉麥隆卻以低調務實、深耕區域的扎實作風，憑借自身超強的經營定力與久經考驗的商業模式，穩步前行。

吉麥隆擁有一座3萬㎡的常溫配送中心和一座4萬㎡的生鮮配送中心，實現商品100%標配。其中，生鮮配送中心的蔬菜吞吐量每日高達450噸。吉麥隆自建物流和配送隊伍，確保蔬菜等生鮮品的品質，同時減小損耗。也正如周新良所說，吉麥隆的物流不追求震撼，但是非常高效，致力于把非標品做成標品。

為了確保生鮮產品品質，吉麥隆不做差異化自采。同時，為了減少成本，杜絕腐敗，吉麥隆的生鮮商品也不做產地直采，依舊與供應商合作。對于商品提出規格要求，吉麥隆購買了10萬個生鮮周轉筐以加強商品標準化，由合作方裝筐運達物流中心。如此一來，商品的品質和標準在源頭就得到控制，而周轉筐又可以搬運方便，減少損耗。

每家吉麥隆門店配置貨車，設置四位駕駛員，便于管理和操作。司機白天日配常溫品，晚上配送蔬菜，閑時承擔顧客到家配送任務。吉麥隆的物流不加價配送，運作費用來自物流扣點。

正是因為配送原因，吉麥隆的門店選址以總部配送中心為圓點，覆蓋半徑180公里。截至2021年3月初，吉麥隆共有94家門店，主要分布在蘇州、常州、無錫、南通、江陰、張家港、常熟、太倉、靖江以及浙江的湖州和嘉興。據周新良介紹，吉麥隆今年會進入安徽以及上海郊區，但為了保證配送，不會超過180公里半徑。

吉麥隆的門店標準化程度高，易于管理和復制。不管多大面積，吉麥隆門店的超內面積統一3500㎡，利用場外租賃費用把賣場成本打平，如此一來可以實現零租金。吉麥隆的所有門店無一虧損，用周新良的話說，吉麥隆不開爛店，一旦出現虧損且超過一定時間，門店就會被關掉。

40%的商品差異化

周新良表示：“吉麥隆一直致力于為消費者提供高性價比的商品。所以，吉麥隆至少有400支常規商品的價格要永遠低于市場價�！�

每年，吉麥隆都會做兩次線上比價，同款商品門店價格不能高于淘寶價格，讓顧客花更少的錢買到更高性價比的商品。

如今，吉麥隆和競爭對手已經實現40%的商品差異化。吉麥隆沒有開發自有品牌，而是采用區域獨家銷售的模式，從而實現商品合理利潤。

此外，吉麥隆的聯營模式已經突破傳統意義上的概念，在管控性和可操作性性方面大為加強。以水果聯營為例，吉麥隆的聯營不是普遍意義上的商戶入駐，而是整個水果品類都是一家公司在負責，一位老板在管理。一旦有問題可直接迅速地找到相關負責人，省去中間溝通環節，效率大大提高。所謂術業有專攻，吉麥隆參與入股水果聯營公司，年銷售高達二十多億，各個環節都有操作標準與規范，比吉麥隆自己做有更有優勢。

2020年底，依靠鄉鎮市場起家的吉麥隆開始布局城市門店，選址、門店裝修與商品品類都與之前的鄉鎮門店有所差別，打造標準化模型。以進口商品為例，鄉鎮門店引進東南亞商品，城市門店引進歐美商品。兩種門店商品差異化可達30%，且兩種門店的商品不允許相互流入。

據周新良介紹，今年吉麥隆計劃新開12家門店，其中9家門店為城市門店，全部選址城市綜合體。

店長零外聘，獎勵分成上不封頂

對于店長，吉麥隆有著嚴格的考核標準和晉升機制。

周新良表示，吉麥隆對于店長的考核，不唯銷售論，而是考核營運標準的執行程度，但是在年底分紅時則考慮銷售和利潤。其實，這也正是管理學所說的“過程與結果雙向考核”，可以引導企業向顧客體驗轉變。除了基礎指標，吉麥隆還有激勵指標，就是超過基礎指標后另外的獎勵分成，上不封頂。

當然，吉麥隆堅決抵制“低毛利沖銷售”。曾經一家門店一天以三個點的毛利賣掉6萬瓶沙洲優黃，第二天公司稽核部就赴該門店調查這個事情，該商品的銷售業績也被取消。

在價格管控上，門店沒有定價權，除非有必要的市調依據。每一樣特殊的商品，公司都可以給門店設底線，門店要突破這個底線就要申請審批，否則就是違規。吉麥隆在公司層面也會經常抽查門店的調價記錄，如果導致毛利損失，將由門店相應人員承擔。

目前，吉麥隆所有店長零外聘，全部都是由吉麥隆直接培養。其實，吉麥隆的歷史上也曾聘請過外部的各級干部（包括大潤發、上海華聯）。在這些外聘干部退休后，如今的店長已經全部為基層培養。從基層員工到店長，最快一年就可實現。當然，會綜合學歷、能力等各種因素，總之用人選人不拘一格。目前，麥吉隆最年輕的一位店長年僅21歲。

如今，吉麥隆選拔店長已經擁有成熟模式：年齡在30歲左右，以女性為主，男性為輔，男女比例為一比五。周新良認為，男性店長不好駕馭，難抵誘惑不易穩定，且容易做出格的事。而相對來說，女性店長比較勤奮本分，工作做得比較細，還服從管理，執行力強。

吉麥隆每家門店存在多個股東，門店模式采用合伙人制。店長必須成為股東，退休一年內繼續享受分紅，這一制度也有利于門店順利交接。

門店出色的業績離不開強有力的團隊，而人才梯隊需要長效健全的培養機制，吉麥隆在這方面做的非常到位。

4月8日-9日，江蘇吉麥隆超市管理有限公司董事長周新良確認出席2021聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典，并將發表主題為《堅守實體零售，創新經營模式》的演講，敬請期待！