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    星巴克:從學霸到學渣?

    來源: 雪豹財經社 高旭洋 2022-09-19 13:12

    三花國際大廈,<a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1333.aspx target=_blank class=hotwords>星巴克</a>

    來源/雪豹財經社 

    撰文/高旭洋

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    在星巴克僅次于美國的第二大市場,昔日巨頭正節節敗退。2021財年Q4至2022財年Q3,星巴克中國市場同店銷售額分別同比下降7%、14%、23%、44%。

    在中國市場,后進生瑞幸能夠逆襲,“便宜”二字足矣。但低價背后,是從戰略到戰術的全面勝利。

    昔日學霸正猛抄后進生作業,嘗試將觸角伸向瑞幸的領地,但無論如何,星巴克不可能,也不應該成為瑞幸。

    士氣低迷、節節敗退之際,星巴克為自己定下了一個略顯激進的小目標。

    未來3年,星巴克將以每9個小時新開一家的速度,將3000家新門店鋪到整個中國市場。同時,這個雄心勃勃的巨頭計劃到2025年實現凈收入翻倍,營業利潤為當前4倍。在9月14日的全球投資者交流會上,星巴克宣稱對中國市場的信心“長期而堅定”。

    這家來中國23年的美國公司,在相當長的一段時間里曾是現磨咖啡的標志性品牌,也是高端、新潮的代名詞。直到18年后的2017年,瑞幸開出第一家門店,一場新的咖啡熱潮在中國市場悄然醞釀,昔日王者面臨前所未有的嚴峻考驗。

    在僅次于美國的全球第二大市場中國,星巴克已連續四個財季同店銷售額下滑,降幅從7%一路擴大到44%。

    上一財季,星巴克在中國的凈收入同比下降40%至5.445億美元(約合人民幣38億元),瑞幸營收同比增長72.4%至4.932億美元(約合人民幣33億元),兩者差距縮小至5億元。

    天平的指針正在悄悄偏轉。被追趕的星巴克王者地位岌岌可危,以瑞幸為代表的攪局者們虎視眈眈地持續涌入。依舊迅猛增長的中國咖啡市場上,星巴克能否重拾學霸的尊嚴?

    01 

    優等生掉隊

    在星巴克之父霍華德·舒爾茨最重視的中國市場,星巴克正遭遇重擊。

    今年Q2,星巴克在中國的凈收入同比減少40%、同店銷售額同比下降44%。對于一向以優等生形象示人的星巴克而言,這個成績難言樂觀。

    在財報中,星巴克將關鍵指標的下滑歸咎于疫情,并稱從去年第三財季至今,星巴克在中國的門店有1/3臨時關閉或僅提供專星送和啡快業務。但從同時期中國咖啡市場的整體光景來看,這個理由多少顯得有些牽強。

    艾媒咨詢數據顯示,自2019年以來,中國現磨咖啡市場始終保持增長,3年間增速逐漸擴大。2021年,中國現磨咖啡市場規模約876億元,同比增長38.9%。這意味著,蛋糕越來越大,星巴克卻越賺越少。

    誰吞掉了新增的市場份額?星巴克的用戶和錢流向何方?

    答案不難找。

    2021年,多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起,21家咖啡企業獲得融資,8家企業單次融資過億。

    曾放話要超越星巴克的瑞幸已成為其中的領頭羊。財報顯示,Q2星巴克同店交易筆數下滑43%,瑞幸的月度交易用戶則同比增長68.6%。在客單價懸殊的情況下,星巴克中國較上季度少賺了約11億元,瑞幸當季營收增長了9億元。

    面對這位來勢洶洶的的挑戰者,星巴克似乎少了些底氣。2019年,時任星巴克CEO凱文·約翰遜首次被問及瑞幸是否會在2019年底前超越星巴克,他的回應顯得不太堅定:unlikely(不太可能)。

    彼時瑞幸未能實現目標,但毫無疑問,其發展勢頭之迅猛仍然讓星巴克感受到了威脅。畢竟,這是它進入中國市場20年,遇到的第一個真正意義上的對手。

    1999年,星巴克上海首店開業,以“第三空間”生活方式的概念,成為新潮的代名詞。此后17年,它開出2000家門店,遍布一二線城市。星巴克創始人舒爾茨曾不無驕傲地表示,很少有零售品牌能像星巴克一樣,在中國獲得如此成就。

    然而,后進生瑞幸的橫空出世,打破了星巴克在中國創造的商業神話。

    從2017年10月開出第一家店,到2018年12月第2000家門店,瑞幸花14個月時間,就完成了星巴克17年間繪制的咖啡地圖。瑞幸從星巴克那里學到了咖啡制作的工業化流程和成熟的經營體系,但以更輕盈和更貼近中國市場的模式,開啟了逆襲。

    市場迅速嗅到風向,2019財年Q1的財報電話會上,分析師們對星巴克管理層提出了9個問題,其中5個與中國市場有關。

    此后數年,瑞幸不斷向星巴克發起仰攻,最終將吹過的牛變成了現實。

    截至二季度末,星巴克中國有5761家門店,瑞幸門店數量為7195家,當季凈增615家。上一財季,星巴克中國凈收入同比下滑40%至38億元,瑞幸營收同比增長72.4%至33億元,持續逼近昔日學霸。

    面對生猛的后進生,星巴克的學霸地位岌岌可危。

    02 

    后進生逆襲

    人們無數次嘗試洞悉瑞幸打敗星巴克的秘密,但消費者做決策的理由往往簡單粗暴:“便宜”二字足矣。

    星巴克咖啡的單價通常在40元左右,而瑞幸即使在漲價后,價格也基本維持在20元以下。如果不是咖啡的重度用戶,很難在口味上對二者作出區分?梢哉f,瑞幸的出現打破了中國消費者對現磨咖啡的刻板印象:它并非昂貴的消費品,而是一種普通飲品。

    瑞幸之所以能夠做到低價,與其“農村包圍城市”的仰攻路線密不可分。

    通過直營+加盟的模式,瑞幸以相對較低的成本大舉擴張,從而實現規模效應。將門店布局在租金、人力相對便宜的低線城市和寫字樓周邊等非核心地段,也幫瑞幸節省了大筆成本。今年Q2,瑞幸通過聯營店進入11個新低線城市,自營店則打入3個新的低線城市。

    相比之下,星巴克中國只有直營一種模式,且門店大多位于核心商圈或大型購物中心。這對現金流和人力要求更高,也拖慢了它的擴張步伐。宅門餐眼數據顯示,除一線城市外,瑞幸在新一線到五線城市的門店數量均超過星巴克。

    此外,與星巴克動輒上百平方米的“第三空間”不同,瑞幸采取更輕盈的小店+外賣模式,最小的店面僅20平方米左右。這意味著更便宜的租金、水電費用和更少的人員開支。

    從一杯現磨咖啡的成本構成來看,相對固定的原材料成本約占總營收的25%~30%,決定凈利率高低的關鍵在于占比高達40%~55%的門店運營成本。通過優化門店模型進一步提高坪效,是瑞幸公開的秘密。

    疫情期間,瑞幸模式的優勢更加凸顯。由于店鋪多位于大型購物中心,星巴克門店受影響更大。星巴克中國稱,上一財季,在今年初受疫情影響最嚴重的上海,公司有超過940家門店約2/3的時間受疫情影響;在北京,有150家門店關閉近6周。

    疫情下店鋪不定期關閉,加上消費者對咖啡的需求由社交性向功能性轉變,外賣和自提模式隨之崛起。德勤去年4月發布的一份報告顯示,相比起剛開始飲用咖啡時,“快咖啡”的消費場景占比已從53%上升至70%。與星巴克同樣主打第三空間的奈雪,上半年外賣訂單收入8.4億,同比增長21.7%,營收占比由去年同期的34.3%提升至44.6%,

    咖啡外賣生意爆發的東風,成為后進生瑞幸超車的絕佳機會,卻是星巴克接連遇挫的理由。在外賣場景下,消費者很難再心甘情愿地為星巴克的第三空間支付溢價。

    后進生逆襲的速度之快,已足夠讓昔日巨頭感到不安。

    03 

    猛抄作業

    眼看它起高樓,回過神來的星巴克猛抄瑞幸作業,嘗試做出改變。

    在9月14日的全球投資者交流會上,星巴克再度“重磅加碼中國市場”,并推出六大增長引擎。公司計劃至2025年,以平均每9小時開一家新門店的速度,新增3000家門店,覆蓋中國300個城市。

    這是個相當激進的目標。

    2021財年,星巴克中國凈增654家新店,平均一年新開1000家,相當于在此基礎上提升52.9%。但即便如此,星巴克也比不上瑞幸當前的正常發揮。財報顯示,2021年,瑞幸共開出1221家新門店。

    更值得注意的是,瑞幸的主場,將成為星巴克未來3年的新戰場。

    按照星巴克的規劃,到2025年,覆蓋辦公樓、酒店等場所的“星巴克咖啡服務”點位將從目前的2500個增至5000個,相當于翻一倍;星巴克即飲咖啡將進入55萬個商超及便利店;每天5000名專屬騎手則將致力于提升效率,將外送業務銷售額沖到當前水平的兩倍以上。

    瑞幸的產品和營銷策略,也成為星巴克抄作業的重點。

    與星巴克相比,瑞幸的產品無論是品類數量還是推新速度,都更討中國消費者歡心。今年Q2,瑞幸共推出34款新產品,相當于每3天就有一款上新,滿足用戶的嘗鮮需求。其中的爆款產品椰云拿鐵,從4月推出到6月底,銷量超過2400萬杯。

    如今,星巴克的產品矩陣也在悄然變化。過去數年只有星冰樂一款爆款單品的星巴克,正嘗試將美國市場較為成功的飲品引入中國。今年6月,星巴克將貢獻美國銷售額3/4的冰凍濃縮咖啡系列引入中國,并改名為冰震濃縮系列。目前,該系列已成為星巴克在中國市場排名第一的冰咖啡品類。

    但無論如何抄作業,星巴克最大的難題仍無法破解——它不可能像瑞幸一樣便宜,而星巴克準備大力進軍的低線城市,很可能是瑞幸已經教育過的市場。

    退一步講,即使星巴克變得像瑞幸一樣便宜,也會因此傷害品牌原有的高端形象,最終搬起石頭砸自己的腳,或許連原本的陣地都守不住。

    天平的指針悄然偏移,曾輕視后來者的星巴克驀然回首,瑞幸輕舟已過萬重山。如今換一張考卷,昔日學霸還能考滿分嗎?

    本文為聯商網經雪豹財經社授權轉載,版權歸雪豹財經社所有,不代表聯商網立場,如若轉載請聯系原作者。

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